Q: مقایسه چند موتور جستجوی کالا

سلام ، خواستم بپرسم از بین سه موتور جستجوی کالا : ایمالز، اژدر کالا و ترب کدوم بهتر هستن ؟

Question 1

از هر روشی می توان برای نقد کردن درآمد ارزی استفاده کرد؟

Accepted Answer

از هر روشی می توان برای نقد کردن درآمد ارزی استفاده کرد؟ روش های پرداخت بستگی به سایت مورد نظر شما دارد، اما معمولا اکثر سایت‌های فریلنسری پی پال را به عنوان روش پرداخت می‌پذیرند.

Question 2

بزرگترین رویداد استارتاپی ایران با جوایز نقدی زیر نظر دانشگاه گلرنگ 🏆🥇

Accepted Answer

بزرگترین رویداد استارتاپی ایران با جوایز نقدی زیر نظر دانشگاه گلرنگ 🏆🥇

دانشگاه گلرنگ برگزار کننده بزرگترین رویداد استارتاپی ایران ، سومین دوره جایزه بزرگ استارتاپی استاد محمد کریم فضلی .

بزرگترین رویداد استارتاپی ایران [caption id="attachment_67306" align="aligncenter" width="570"]

بزرگترین رویداد استارتاپی ایران[/caption] سلام به همه عزیزان و همراهان انجمن پرسش و پاسخ حم "به‌عنوان بزرگترین رویداد استارتاپی ایران، جایزه استارت‌آپی استاد محمد کریم فضلی نقش محوری در تقویت و رشد اکوسیستم کارآفرینی کشور ایفا می‌کند. این رویداد، که توسط دانشگاه گلرنگ با همکاری گروه صنعتی گلرنگ برگزار می‌شود، فرصتی استثنایی برای استارت‌آپ‌های نوپا است تا توانمندی‌ها و نوآوری‌های خود را در معرض دید شرکت‌ها و هلدینگ‌های بزرگ قرار دهند. این رویداد که در سال‌های اخیر با استقبال گسترده‌ای روبرو شده، به دنبال ایجاد پلی میان استارت‌آپ‌های جوان و بازیگران اصلی صنعت و تکنولوژی است. با برگزاری این جایزه، گروه صنعتی گلرنگ نه تنها به ترویج فرهنگ کارآفرینی و نوآوری می‌پردازد، بلکه با حمایت از استارت‌آپ‌های برگزیده، زمینه‌ساز رشد و توسعه اکوسیستم کسب‌وکارهای نوپای کشور می‌شود. از آنجایی که جایزه استارت‌آپی استاد محمد کریم فضلی متمرکز بر تقویت بنیه دانشی و فنی استارت‌آپ‌ها است، این رویداد به عنوان یکی از مهم‌ترین و بزرگترین رویدادهای استارتاپی در ایران شناخته می‌شود. این رویداد با ارائه آموزش‌های تخصصی، برگزاری کارگاه‌ها و ایجاد فرصت‌های شبکه‌سازی، به استارت‌آپ‌ها کمک می‌کند تا با قدرت بیشتری در بازار رقابتی حضور یابند. در نهایت، جایزه استارت‌آپی استاد محمد کریم فضلی نه تنها به عنوان یک رویداد حمایتی برای استارت‌آپ‌ها، بلکه به عنوان یک نقطه عطف برای شناسایی و تقدیر از استعدادها و نوآوری‌های برتر در حوزه کارآفرینی در ایران شناخته می‌شود، و به این ترتیب، نقش مهمی در توسعه فرهنگ استارتاپی و کارآفرینی در کشور ایفا می‌کند." جهت شرکت در این رویداد بزرگ ریو لینک بزرگترین رویداد استارتاپی ایران کلیک کنید .

Question 3

مقایسه چند موتور جستجوی کالا

Accepted Answer

سلام ، خواستم بپرسم از بین سه موتور جستجوی کالا : ایمالز، اژدر کالا و ترب کدوم بهتر هستن ؟

Question 4

۵ شغل پر درآمد در فناوری ۲۰۲۲

Accepted Answer

این پنج شغل مبتنی بر فناوری جزو پردرآمدترین مشاغل در سال 2022 هستند

همانطور که زندگی ما روز به روز دیجیتالی تر می شود، مشاغل مبتنی بر فناوری امروزه برای دانش آموزان جذاب تر و جذاب تر می شوند.

این به این دلیل است که فناوری تقریباً در هر بخش از زندگی ما اهمیت بیشتری پیدا می کند. در آفریقا، کمبود مهارت در زمینه فناوری وجود دارد، که در تحقیقات PWC نشان می دهد که 87 درصد از مدیران عامل محلی بیش از همه نگران این موضوع هستند.

سال تحصیلی به پایان می رسد و مطمئناً بسیاری از دانش آموزان فارغ التحصیل مسیر شغلی بعدی خود را در نظر می گیرند. با توجه به این موضوع، در زیر فهرستی از پنج شغل برتر فناوری که دانش‌آموزان دبیرستانی باید در سال 2022 به آنها توجه کنند، آمده است.

توسعه دهنده جاوا

در گزارش Statista از سال 2021، نزدیک به دو سوم توسعه دهندگان نرم افزار در سراسر جهان از جاوا به عنوان یک زبان برنامه نویسی استفاده می کنند که بسیار زیاد است. دلیل درخواست توسعه دهندگان جاوا این است که می توانند کارهای زیادی انجام دهند! اگر عاشق تکنولوژی هستید و می خواهید به عنوان یک توسعه دهنده جاوا کار کنید، به دنبال این شغل نباشید. به یک متخصص در برنامه نویسی جاوا، برنامه نویس جاوا می گویند. او برنامه ها و نرم افزارهای مبتنی بر جاوا را طراحی، می سازد و مدیریت می کند. با توجه به اینکه اکثر مشاغل بزرگ از جاوا برای ساختن سیستم های نرم افزاری و خدمات باطن استفاده می کنند، توسعه دهنده جاوا یکی از پرتقاضاترین مشاغل در حال حاضر در جهان است.

مهندس نرم افزار

توسعه دهندگان نرم افزار افرادی هستند که ایده های جدید و خلاقانه ای برای برنامه های نرم افزاری ارائه می دهند. آنها بیشتر وقت خود را صرف ساختن و توسعه برنامه های نرم افزاری برای استفاده مردم می کنند. این شامل یافتن آنچه مردم می‌خواهند، ساختن برنامه‌های مورد نیاز، مراقبت از عملکرد آنها و تغییر برنامه‌ها در صورت نیاز است.

دو نوع توسعه‌دهنده نرم‌افزار وجود دارد: آنهایی که برنامه‌ها و برنامه‌های خاص را می‌سازند، و کسانی که سیستم‌هایی را می‌سازند که این برنامه‌ها و برنامه‌ها را تقویت می‌کنند. دو نوع اصلی برنامه نویس وجود دارد:

توسعه دهندگان نرم افزارهای کاربردی : توسعه دهندگان نرم افزارهای کاربردی، نرم افزارهایی را برای برنامه های کامپیوتری خاص می نویسند. اینها می توانند بازی ها، واژه پردازها یا حتی نرم افزارهایی باشند که برای فروش به مردم ساخته شده اند، مانند شرکتی که نرم افزار تولید می کند.

توسعه دهندگان نرم افزار برای سیستم ها : این وظیفه توسعه دهندگان نرم افزار سیستمی است که سیستم عامل هایی بسازند که برنامه های نرم افزاری را به خوبی اجرا کنند. این شغل بیشتر در مورد ارائه راه‌حل‌هایی برای کسب‌وکارهای بزرگ است، مانند نرم‌افزار برای برنامه‌های کاربردی صنعتی، نظامی، بهداشتی، علمی و عمومی.

دانشمند داده / مهندس داده

داده ها دنیای امروز را هدایت می کنند. داده ها این قدرت را دارند که قفل موفقیت هر کسب و کاری را باز کنند. می تواند به کسب و کارها کمک کند تا ایده های جدیدی ارائه دهند و تصمیمات بهتری بگیرند. همانطور که می دانیم، داده ها جهان را به قدری تغییر داده اند که عملکرد بدون بینش های حاصل از داده ها در هر زمینه ای غیرممکن است.

با افزایش داده ها، اکنون مشاغل و مشاغل زیادی در سراسر جهان با داده ها سروکار دارند. طبق یک گزارش صنعت ، تا سال 2020، 28 درصد از مشاغل دیجیتال توسط Data Science به حساب می‌آیند . آن‌ها به دلیل سرعت تولید داده‌ها و اهمیت درک آن‌ها، پول زیادی به دست می‌آورند. با این حال، همین گزارش نیز نشان می دهد که استعدادهای خوبی در این زمینه وجود ندارد.

یک دانشمند داده از تکنیک‌های پیشرفته داده مانند خوشه‌بندی، شبکه‌های عصبی، درخت‌های تصمیم‌گیری و موارد مشابه استفاده می‌کند تا از داده‌هایی که با آن‌ها کار می‌کنند، بینش کسب‌وکار به دست آورد.

مهندسان داده رابط بین تحلیلگران داده و دانشمندان داده هستند. آنها به آنها کمک می کنند تا اطلاعات خود را دریافت کنند. به عنوان یک مهندس داده، شما مسئول جمع آوری و آماده سازی داده ها برای استفاده عملیاتی یا تحلیلی خواهید بود.

معمار سازمانی

معماران سازمانی یا EA، به کسب‌وکارها کمک می‌کنند برای آینده برنامه‌ریزی کنند و برنامه‌ای بلندمدت IT تهیه کنند که به آنها در دستیابی به اهدافشان کمک می‌کند. بر اساس استانداردهای فنی، نقشه راه فناوری و برنامه کاربردی سازمان را ارائه می دهند. از آنجا که آنها مطمئن می شوند که هر مرحله در جریان تکنولوژی نوشته شده است، آنها باید مطمئن شوند که همه چیز از ابتدا تا انتها به آرامی پیش می رود.

توسعه دهنده وب تمام پشته

یک توسعه دهنده وب تمام پشته کسی است که در قسمت جلویی و پشتی یک برنامه یا وب سایت کار می کند. آنها همچنین روی هر چیز دیگری در این بین کار می کنند. آنها می توانند با هر نوع پشته ای کار کنند، خواه برای موبایل، وب یا برنامه های بومی باشد.

توسعه‌دهندگان فرانت‌اند با بخش‌هایی از یک برنامه یا وب‌سایت که مردم می‌توانند ببینند کار می‌کنند، مانند ویژگی‌هایی که مردم با آن‌ها تعامل دارند.
توسعه دهندگان Back-end با پایگاه های داده و زیرساخت کار می کنند.

نتیجه

اکنون این امکان برای دانش‌آموزان وجود دارد که برنامه‌های کدنویسی آنلاین را انتخاب کنند که می‌توان از آنها برای دریافت گواهینامه مهارت استفاده کرد. آنها به جای گرفتن مدرک کالج سنتی، یک برنامه سریع ارائه می دهند که می تواند بلافاصله شغلی به عنوان مهندس نرم افزار یا دانشمند داده برای شما ایجاد کند.

افرادی که این دوره‌ها را می‌گذرانند، تمام مهارت‌هایی را که برای یافتن شغل در یکی از بهترین مشاغل فناوری در آفریقا و سراسر جهان نیاز دارند، یاد خواهند گرفت. برنامه های فشرده کدنویسی آنها به دانش آموزان کمک یک به یک از بازبینان کد که در زمینه خود متخصص هستند و همچنین آموزش عملی مبتنی بر صنعت را می دهد. این به آنها مهارت هایی می دهد که برای شروع ساختن نرم افزار، اپلیکیشن و وب سایت نیاز دارند.

Question 5

متاورس رنگ کی لانچ میشه؟

Accepted Answer

سلام خسته نباشید
متاورس رنگ مثل بقیه متاورس های دیگه ورس خاص خودش رو داره؟
اگه بله کی لانچ میشه و چطور میشه داخلش فعالیت کرد
و آیا همین که در این انجمن اکانت داشته باشیم کافیه ؟

Question 6

برای ورود به دنیای متاورس حتما باید عینک مجازی تهیه کنیم؟

Accepted Answer

سلام روزتون بخیر، میخواستم بدونم برای ورود به دنیای متاورس بدون عینک مجازی امکان دارد؟ یا حتما باید عینک را تهیه کنیم؟

Question 7

تصمیم گیری سازمانی | این استراتژی ها به شما کمک می کند تا بر نحوه تصمیم گیری تأثیر بگذارید

Accepted Answer

تصمیم گیری سازمانی این استراتژی ها به شما کمک می کند تا بر نحوه تصمیم گیری تأثیر بگذارید

خلاصه. مذاکره‌کنندگانی که رایج‌ترین قواعد تصمیم‌گیری - قانون اکثریت، تصمیم‌گیری رئیس و اتفاق آرا/اجماع - و نحوه هدایت هر کدام را می‌دانند، می‌توانند نتایج مطلوب‌تری داشته باشند و نفوذ خود را فراتر از اختیارات یا قدرت رسمی خود افزایش دهند. در سناریوهای قانون اکثریت، که نیاز به ..

رای 14 به 1 موافق بود، اما این طرح شکست خورد. چرا؟ زیرا شورای امنیت سازمان ملل متحد که اعضای دائمی آن رای می‌دهند، از حق وتو برخوردارند.

برنامه استراتژیک جدید یک شرکت پس از رای منفی 5-4 تیم مدیریت به تصویب می رسد. چرا؟ هیئت مدیره آرای مدیر عامل، مدیر مالی، مدیر ارشد اجرایی و مدیر ارشد اجرایی را بر آرای رهبران در سطح معاونت ترجیح می دهد.

یک کاندیدای سیاسی پس از دریافت میلیون ها رای کمتر از رقیب خود برنده منصب می شود. چرا؟ این یک انتخابات ریاست جمهوری ایالات متحده است که نه با رای مردم، بلکه توسط کالج انتخاباتی تعیین می شود.

همانطور که این مثال های متفاوت روشن می کنند، قوانین تصمیم گیری اهمیت دارند.

از اتاق هیئت مدیره گرفته تا میز شام، مذاکره‌کنندگانی که رایج‌ترین قوانین تصمیم‌گیری - قانون اکثریت، تصمیم‌گیری رئیس و اتفاق آرا/اجماع - و نحوه هدایت هر کدام را می‌دانند، می‌توانند نتایج مطلوب‌تری داشته باشند و نفوذ خود را فراتر از اختیارات یا قدرت رسمی خود افزایش دهند. در این بخش، ما بهترین شیوه های گردآوری شده از دهه ها تدریس به دانشجویان حقوق و مشاوره به رهبران تجاری، مقامات دولتی و مدیران غیرانتفاعی را ارائه می دهیم.

قانون اکثریت

قانون اکثریت مستلزم آن است که بیش از 50 درصد از اعضای یک گروه یک اقدام را تأیید کنند. این نوع تصمیم گیری بر همه چیز حاکم است، از احکام دیوان عالی تا بازی هایی که کودکان در تعطیلات انجام می دهند.

اگر خود را در سناریوی قوانین اکثریت می بینید، می خواهید سه کار را انجام دهید.

1. نقشه منافع همه تصمیم گیرندگان .

این گروه یک موجود واحد نیست، بلکه مجموعه ای از افراد است. هم آنچه که هر فرد به آن اهمیت می دهد و هم شدت آن ترجیحات را در نظر بگیرید. کسانی که منافعشان با منافع شما همسو است را شناسایی کنید و تا زمان شمارش آرا با آنها ارتباط برقرار کنید و حفظ کنید. از این وسوسه که اجازه دهید بلندترین صداها بر تفکر شما مسلط شوند، اجتناب کنید. آرای مردم ساکت وزن یکسانی دارند.

2. حصار نشینان تأثیرگذار را هدف قرار دهید.

با کسانی شروع کنید که ممکن است بر «شاید» در موقعیت مشابه تأثیر بگذارند. این افراد را می توان به راحتی شناسایی کرد، اما ممکن است سرمایه گذاری خاصی روی موضوع مورد نظر نداشته باشند. در مورد راه‌هایی فکر کنید که می‌توانید مجموعه مسائل مربوط به تصمیم را گسترش دهید تا فرصت‌هایی را برای آنچه کارشناسان مذاکره «پیوند» و «log-rolling» می‌نامند ایجاد کنید - یعنی پرداختن به علایق مرتبط تأثیرگذاران در ازای حمایت آنها در مورد اصلی خود.

داستان سرمایه‌گذار فعال Engine No. 1 را در نظر بگیرید، یک صندوق تامینی که کمتر از 1% از سهام غول انرژی ExxonMobil را در اختیار دارد، شرکتی که اکثریت سهامداران آن هیئت مدیره را انتخاب می‌کنند. فهرست‌های نامزدهای احتمالی که توسط مدیریت حمایت می‌شوند، از لحاظ تاریخی به موفقیت رسیده‌اند، اما در سال 2021، موتور شماره 1 با معرفی چهار مدیر (از 12) بر اساس شرایط آب و هوایی، دنیای مالی را شوکه کرد، که سه نفر از آنها در نهایت انتخاب شدند. این استراتژی کارآمد بود زیرا کریس جیمز، بنیانگذار موتور شماره 1، حمایت دومین سهامدار بزرگ اکسون، بلک راک، و مدیر عامل آن، لری فینک را که گفت زمان « مقابله با تهدید جهانی تغییرات آب و هوایی » فرا رسیده است، به دست آورده بود.

3. پیام خود را طوری تنظیم کنید که به افرادی که می خواهید دسترسی پیدا کنید.

در همان زمان، جیمز خاطرنشان کرد: «این واقعاً در مورد ایدئولوژی نیست. این در مورد اقتصاد است، که یک نکته نهایی را در مورد طرح ادعای شما در موقعیت‌های حاکمیت اکثریت روشن می‌کند. او از چیزی استفاده می کرد که جیم سبنیوس از مدرسه بازرگانی هاروارد آن را « جدایی صوتی » می نامد - یعنی روایتی را با دیدگاه افرادی که شما در ائتلاف خود استخدام می کنید، تنظیم می کرد.

مذاکره‌کنندگان می‌توانند از این تاکتیک برای مهار دیدگاه‌ها، علایق و زبان مخاطب هدف خود استفاده کنند تا موردی را ایجاد کنند که طنین‌انداز شود. مثال دیگری از دیوان عالی ایالات متحده به رهبری قاضی جان رابرتز را در نظر بگیرید. رابرتز در نظر خود برای اکثریت 5-4 در پرونده مهم فدراسیون ملی تجارت مستقل علیه سبلیوس (567 ایالات متحده 519 ((2012)) اظهار داشت که قانون مراقبت مقرون به صرفه (Obamacare) با موفقیت خط قانون اساسی را رعایت کرد زیرا "چنین قوانینی این تفسیر جدید از دستورات فردی قانون مراقبت های بهداشتی فضایی را برای قاضی النا کاگان، متحد غیر معمول، ایجاد کرد تا به عقیده او بپیوندد و شهرت نهادی دادگاه را در این فرآیند تقویت کند.

صندلی تصمیم می گیرد

این سناریو اختیارات را به یک تصمیم گیرنده اختصاص می دهد و اغلب در محیط های تجاری استفاده می شود که در آن مدیران آخرین تماس را برای تیم ها یا سازمان های خود دارند. (همچنین در مورد خانواده‌هایی که والدین به فرزندان می‌گویند چه کاری (و چه کاری انجام ندهند) صدق می‌کند - و وقتی از آنها پرسیده می‌شود چرا، به سادگی پاسخ دهید: «چون من چنین گفتم.»)

برای اعمال نفوذ در چنین شرایطی:

1. درک علایق تصمیم گیرنده.

در حالت ایده آل، این شامل پرسیدن بسیاری از سوالات باز است. (یعنی «به من کمک کن تا بفهمم…» یا «درباره… بیشتر بگو» یا به سادگی «چرا این برای شما مهم است؟») وقتی دسترسی آماده به تصمیم‌گیرندگان ندارید، می‌توانید در عوض به اظهارات و نوشته‌های گذشته نگاه کنید. - مانند یادداشت‌های باز برای کارمندان یا سهامداران یا پست‌های رسانه‌های اجتماعی - برای سرنخ‌هایی درباره آنچه برای آنها مهم است. مشورت با متحدان و افراد مورد اعتماد آنها در صورت امکان نیز می تواند کمک کننده باشد.

2. مشاوران مورد اعتماد تصمیم گیرنده را شناسایی کنید.

تعداد کمی از مدیران در خلأ تصمیم می گیرند. مذاکره کنندگان موثر می دانند که صندلی بر چه کسانی تکیه می کند - و حتی افرادی که این مشاوران برای مشاوره به آنها مراجعه می کنند.

به عنوان مثال، در متا (فیس بوک)، بنیانگذار و مدیر عامل، مارک زاکربرگ، سهام دارای حق رأی فوق العاده را حفظ می کند که اکثر آرای سهامداران را تحت تأثیر قرار می دهد . در نتیجه، سؤالات مربوط به واردات به "مارک چه فکر می کند؟" اما ناظران موافقند که نظرات شریل سندبرگ، افسر ارشد عملیات نیز وزن زیادی دارد. مدیران با دسترسی سطح بالا ممکن است بتوانند این دو را به صورت جداگانه مطرح کنند، در حالی که دیگران در عوض به حلقه های داخلی مربوطه خود و مورد اعتمادترین اعضای تیم جوان نگاه می کنند.

بسته به موقعیت شما در یک سازمان، ممکن است مجبور شوید مسیری گسترده از خود به سمت تصمیم گیرنده ایجاد کنید. نکات خود را تقویت کنید و به ترتیب آنها توجه ویژه ای داشته باشید زیرا برخی از تصمیم گیرندگان بیشتر به آخرین توصیه ای که دریافت می کنند تسلیم می شوند در حالی که برخی دیگر به اولین برداشت ها توجه بیشتری می کنند.

3. از سایر ذینفعان غافل نشوید.

یک هشدار: یک رویکرد خوب برنامه ریزی شده برای تأثیرگذاری بر صندلی ممکن است تأثیر بزرگی بر تصمیم شما بگذارد، اما همکاران شما ممکن است متوجه تلاش های شما برای انحراف شوند و از شما به عنوان فروشنده قهوه ای، خنجر پشت خنجر یا فروشنده پشت سر نام ببرند. بنابراین، به منافع سایر ذینفعان توجه داشته باشید و تلاش های خود را به گونه ای تنظیم کنید که تصویری مطلوب و تیم محور از شما شکل دهد.

اتفاق نظر و اجماع

اتفاق آرا مستلزم موافقت مثبت 100 درصد از گروه تصمیم گیرنده است، در حالی که اجماع به این معنی است که هیچ یک از ذینفعان مذاکره فعالانه مخالفت نمی کنند. اکثر محکومیت های جنایی در ایالات متحده مستلزم موافقت یکپارچه هیئت منصفه از همتایان است، پویایی که در دوازده مرد خشمگین به نمایش درآمده است . برعکس، جلسات سنتی کواکر بر اساس اجماع با مخالفان تشویق می‌شوند تا به جای «ایستادن در راه » « کنار ایستادن» انجام دهند .

ما این دو قانون تصمیم‌گیری را با هم گروه‌بندی می‌کنیم زیرا در هر دو مورد تمرکز از ایجاد ائتلاف (مانند قوانین اکثریت) یا پیروزی بر یک مقام مرکزی (رئیس تصمیم می‌گیرد) به مدیریت خرابکاران بالقوه تغییر می‌کند - یعنی اجتناب از این احتمال که یک عقب‌نشینی تنها باشد (یا چند) قطعنامه را اژدر خواهد کرد.

1. اطمینان حاصل کنید که صداهای مخالف شنیده و تایید می شوند.

استفان استدمن، محقق دانشگاه استنفورد، نسبت به گروه‌بازی کردن یا تحت فشار قرار دادن مخالفان در چنین مواردی هشدار می‌دهد، زیرا تاکتیک‌های قوی‌تر اغلب می‌توانند به جای متقاعد کردن آن‌ها، مستحکم شوند. مذاکره کنندگان موثر با دقت به صحبت های اسپویلرهای احتمالی گوش می دهند، سخت کار می کنند تا نگرانی های آنها را درک کنند و نمایش عمومی برای پاسخگویی به نیازهای آنها ارائه می دهند. این استراتژی اغلب می تواند آنها را به مدافع تبدیل کند.

2. افزایش هزینه های مرتبط با ناسازگاری.

با این حال، همه قابل قانع نیستند. وقتی تعامل کارساز نیست، مذاکره‌کننده باهوش هزینه‌های مربوط به ناسازگاری را افزایش می‌دهد. در روابط بین‌الملل، زمانی که دیپلماسی شکست می‌خورد، کشورهای متحد غربی اغلب تحریم‌های اقتصادی را علیه دولت‌های سرکش (و افراد درون آن کشورها) اعمال می‌کنند. به طور مشابه، در اوایل سال جاری، خطوط هوایی دلتا حق بیمه درمانی را به میزان 200 دلار در ماه برای کارکنانی که از دریافت واکسن کووید-19 خودداری کردند، افزایش داد.

3. قوانین بازی را تغییر دهید.

هنگامی که دستیابی به اتفاق آرا یا اجماع غیرممکن به نظر می رسد، به خصوص در محیط های حرفه ای، سعی کنید بازی را تغییر دهید یا بازیکنان را تغییر دهید: از شیوه های حاکمیت اکثریت یا تصمیم گیری توسط رئیس حمایت کنید، یا، به طور متناوب، در نظر بگیرید که آیا ممکن است خود انتخاب به فرد دیگری واگذار شود یا خیر. گروه برای دستیابی به توافق موقعیت بهتری دارد.

مثالی از تیمی از پزشکان را در نظر بگیرید که در نظر دارند مطب خود را به یک سیستم بیمارستانی منطقه ای بفروشند، همانطور که بسیاری در دهه گذشته انجام داده اند. برخی در مورد مزایای آن هیجان زده هستند: سرمایه در گردش بیشتر، بیمه بهتر، و اهرم مذاکره بیشتر با Medicare. اما نگرانی هایی در مورد کنار گذاشتن پزشکی مبتنی بر جامعه وجود دارد. یکی دیگر از بازده مالی ناچیز پیش بینی شده از فروش به دلیل عدم سابقه کار خود ابراز تاسف می کند. و سومی قصد دارد به زودی بازنشسته شود و نگران تضعیف میراث خود است. همکارانی که به دنبال متقاعد کردن این سه نفر هستند باید رویکردهای خود را بر اساس آن تنظیم کنند. برای اولین بار، بر تلاش های مشارکت اجتماعی بیمارستان تاکید کنید و برای او در هیئت مدیره مربوطه درخواست کنید. برای دوم، افزایش پرداخت را در ازای حمایت او از معامله تضمین کنید. برای سومی،

هر جا که در یک سلسله مراتب سازمانی بنشینید، مواقعی وجود خواهد داشت که به دنبال تأثیرگذاری بر انتخاب ها و ترجیحات دیگران هستید. در این لحظات مذاکره، از قوانین تصمیم گیری به نفع خود استفاده کنید. استراتژی های خود را با شرایط خاص هر قانون تصمیم گیری تنظیم کنید (و در صورت امکان، از یک قانون تصمیم بر دیگری بر اساس درک خود از پویایی هایی که هر یک ایجاد می کند دفاع کنید) تا نتایج بهتری را به همراه داشته باشید.

سامانه حمایت از استارت آپ ها و زنجیره تامین ملی کشور : IRPSC.com

منبع محتوای انگلیسی : hbr

Question 8

کارآفرینی | چیزی بسازید و شروع به فروش کنید

Accepted Answer

کارآفرینی | چیزی بسازید و شروع به فروش کنید

گفتگو با نیرج شاه، بیژن ثابت و جنیفر لوم توسط

در طول دهه گذشته، روش‌شناسی استارت‌آپ ناب ،که به بازخورد اولیه مشتری، آزمایش و تکرار جایزه می دهد - به عنوان رویکرد انتخابی ظاهر شده است. دانیل مک‌گین و والتر فریک، ویراستاران ارشد HBR، برای درک چگونگی نگاه کارآفرینان و سرمایه‌گذاران خطرپذیر به چارچوب ارائه‌شده در «استراتژی برای استارت‌آپ‌ها»، که رویکرد رسمی‌تری برای توسعه استراتژی را توصیه می‌کند، این ایده‌ها را با سه شرکت نوپا مورد بحث قرار دادند. جانبازان نیراج شاه یکی از بنیانگذاران خرده‌فروشی آنلاین مبلمان Wayfair است که در سال 2002 راه‌اندازی شد و در سال 2014 عرضه اولیه شد. بیژن ثابت یکی از بنیان‌گذاران Spark Capital و سرمایه‌گذار اولیه در توییتر، تامبلر، فورسکوئر و ترلو است. جنیفر لوم در حال ساخت پنجمین استارت آپ خود است (چهار مورد توسط شرکت های دولتی خریداری شده اند) و مدیر اجرایی Forge.AI است، شرکتی که داده ها را برای ماشین های هوشمند ساختار می دهد. گزیده های ویرایش شده در ادامه می آید.

HBR: چقدر برای یک کارآفرین مهم است که قبل از اینکه در اجرا خیلی پیش برود، به انتخاب های استراتژیک اصلی فکر کند و آنها را مشخص کند؟

شاه: مشکل این است که وقتی می‌خواهید نوآور باشید، زمان دوست شما نیست. شما باید چیزی بسازید که برای کسی قابل فروش باشد و شروع به فروش کنید. از این طریق، شتاب بیشتری کسب خواهید کرد، یاد خواهید گرفت که بازار واقعاً چه می‌خواهد، و شروع به تکرار به سمت فروش بیشتر در آن بخش یا بخش‌های اضافی، یا ویژگی‌ها، محصولات بیشتر و غیره خواهید کرد. به عنوان مثال، من و هم بنیانگذارم وب سایتی راه اندازی کردیم که فقط تلویزیون و استریو می فروخت. ما کمی کشش اولیه داشتیم و سپس شروع به گسترش به سایر خطوط مبلمان کردیم. ایجاد یک وب سایت مبلمان تمام خط بسیار سخت تر بود. بنابراین به جای برنامه ریزی بیش از حد، بهتر است چیزی را به سرانجام برسانید و بر روی آن شتاب ایجاد کنید.

ثابت: من با آن موافقم. چارچوب چهار بخشی که در «استراتژی برای استارت‌آپ‌ها» توضیح داده شده است، نحوه برخورد اکثر استارت‌آپ‌هایی را که می‌بینیم به این فرآیند نمی‌دانیم. استارت آپ های موفق از دیدگاه بنیانگذاران و انگیزه سیری ناپذیر آنها برای ساختن چیزی که می خواهند در جهان ببینند سرچشمه می گیرند. مسیر رسیدن به آنجا باعث خوشحالی مشتری می شود. تمرکز بر استراتژی می تواند منجر به نوعی تحلیل بدون فرمان از مسیری شود که باید طی کرد. منظورم این نیست که این رویکرد نمی تواند موفق باشد - فقط نادر است که موفق شود.

آیا VC ها گاهی اوقات استارت آپ ها را مجبور می کنند که استراتژی را خیلی سریع انتخاب کنند؟

LUM: استارت‌آپ‌ها با محدودیت منابع مواجه هستند، حتی اگر تحت حمایت سرمایه‌گذاری باشند. آنها باید نقطه شروعی را انتخاب کنند و برای رشد تهاجمی تلاش کنند. برای آنها عاقلانه نیست که به جستجوی بهترین استراتژی ممکن ادامه دهند، زیرا ممکن است هرگز به آن نرسند. وقتی کارآفرینان و سرمایه‌گذاران با هم کار می‌کنند، معمولاً توافق بر سر نقاط عطف - برای یک چهارم، برای سال یا قبل از دور بعدی تأمین مالی اتفاق می‌افتد. هر دو طرف می‌خواهند ببینند که استارت‌آپ به این نقاط عطف رسیده یا شکست می‌خورد. فشار زمانی برای نشان دادن رشد و پیشرفت وجود دارد، اما من معتقد نیستم که استارت‌آپ‌ها را به سمت بستن دائمی درهای استراتژیک سوق دهد.

آیا بنیانگذاران به مشارکت با متصدیان فعلی یا بهره برداری از مالکیت معنوی توجه کمی دارند؟

شاه: تنها دلیلی که بسیاری از استارت‌آپ‌ها فرصت دارند این است که مدیران فعلی در انجام کاری کند هستند. و اغلب آنچه شما در روز اول دارید برای یک متصدی اگر اینقدر تمایل داشته باشد کپی کردن آن خیلی سخت نیست. بنابراین من متقاعد نشده‌ام که یک استراتژی شراکت برای بسیاری از استارت‌آپ‌ها - حداقل نه برای آن‌هایی که در حوزه فناوری اطلاعات کار می‌کنند - کارساز باشد.

SABET: تنها استارت‌آپ‌هایی که در مراحل اولیه مشارکت موفقیت‌آمیز با شرکت‌های فعلی داشته‌ام، شرکت‌های فناوری دولتی هستند - مانند iRobot که در کار با ارتش موفق شد.

شاه: نمونه دیگر، قراردادهای مجوز بیگ فارما با استارت آپ های بیوتکنولوژی است. اما در این صنایع، شرکت‌های متصدی کل عملکردها، مانند تحقیق و توسعه را برون سپاری کرده‌اند.

SABET: استراتژی IP برای استارت‌آپ‌های در مراحل اولیه نیز بسیار چالش برانگیز خواهد بود، که نمی‌توانند با هزینه‌های دعاوی حقوقی مربوط به اختراع مقابله کنند. شرکت هایی که سرمایه گذاری خطرپذیر دریافت می کنند 18 تا 24 ماه باند اولیه دارند و هر دلار سهام ارزشمند است. اگر خوش شانس باشید، صرفا درخواست برای ثبت اختراع 10000 تا 20000 دلار هزینه دارد - و این فقط کار قانونی است. دفاع از یک پتنت یا ایجاد یک کسب و کار در حدود یک میلیون دلار هزینه دارد. وقتی با بنیان‌گذاری ملاقات می‌کنیم که مزیت استراتژیک او مالکیت معنوی است، این یک شاخص منفی است.

آیا کارآفرینان و VC ها گاهی اوقات از مدها در مدل ها و استراتژی های کسب و کار پیروی می کنند؟

LUM: کمی مدگرایی وجود دارد. برای مثال، موفقیت‌های ناگهانی در فناوری مصرف‌کننده (مانند پیام‌رسانی زودگذر یا ویدیوی زنده) می‌تواند باعث فعالیت دیوانه‌وار در بین VCها و کارآفرینان شود، و اگر یک شرکت VC هنوز در یک دسته بندی داغ شرط بندی نکرده باشد، ممکن است برای انجام این کار احساس فشار کند. . اما به طور گسترده تر، من فکر می کنم آنچه شما توصیف می کنید آگاهی از شرکت های مدل و معیارهای عملکرد آنها است. اگر استارت‌آپ شما در شبکه‌های اجتماعی یا اقتصاد اشتراک‌گذاری است، سرمایه‌گذاران می‌خواهند ببینند که شما در مسیری باورپذیر و مقیاس‌پذیر مانند مسیر غول‌های تثبیت‌شده، فیس‌بوک و Airbnb قرار گرفته‌اید – و زمانی که مقیاس‌پذیری کردید، می‌توانید ایجاد کنید. خندق برای دفاع از کسب و کار.

آیا استارت آپ ها زمان کمی را صرف فکر کردن به خندق می کنند؟

LUM: باید بپرسید، اگر کسب و کار ما به مقیاس بزرگ برسد، ارزشمندترین بخش های اختصاصی شرکت کدام خواهد بود؟ تازگی فناوری؟ راه منحصر به فرد ما به دست آوردن مشتریان؟ دارایی های داده منحصربفردی که داریم و می توانیم کسب درآمد کنیم؟ بیشتر کارآفرینان و VCها در مورد بهترین راه برای ایجاد ارزش سازمانی و اینکه آیا چندین سال بعد قابل دفاع است یا خیر فکر می کنند.

آیا این یک انتقاد معتبر است که جنبش استارت‌آپ ناب بیش از حد بر آزمایش و تکرار تأکید داشت؟ آیا بنیانگذاران باید زمان بیشتری را صرف برنامه ریزی کنند؟

سابت:شما باید به جنبش در زمینه نگاه کنید. این واکنشی بود به اکوسیستم وب 1.0 که به شدت ناکارآمد است. VC ها ده ها میلیون دلار در استارت آپ هایی سرمایه گذاری می کردند که هیچ بازخوردی از مشتری دریافت نکرده بودند. شرکت ها تمام دور اول خود را صرف توسعه زیرساخت ها و پشته وب می کردند. در آن پس‌زمینه، پیام راه‌اندازی ناب - که باید به سرعت بازخورد مشتری را دریافت کنید - بسیار مفید بود. این رویکرد مناسب برای اکثر استارت آپ های فناوری اطلاعات است. اما حتی امروزه نیز راه اندازی ناب برای برخی شرکت ها مناسب نیست. ما از یکی به نام اتوماسیون کروز پشتیبانی کرده ایم که دارای فناوری پیشرو برای وسایل نقلیه خودران است. که هنوز بازاری نداشت، بنابراین می‌دانستیم که ساخت آن بسیار کند خواهد بود. ما به تیم و چشم انداز اعتقاد داریم، اما زمانی که از آن حمایت کردیم، فناوری بسیار ناپخته بود و بازاری برای آزمایش آن وجود نداشت.

جنیفر، می‌توانید توضیح دهید که چگونه این استراتژی در یکی از استارت‌آپ‌های شما شکل گرفت؟

LUM: آخرین شرکتی که راه اندازی کردم Adelphic نام داشت. ما آن را با ایده ایجاد بستری تشکیل دادیم که بتواند به هر دو طرف بازار تبلیغات، سمت عرضه و تقاضا، ارزش افزوده ایجاد کند. زمانی که شروع به تعامل با مشتریان کردیم، در سمت تقاضا با سرعت بیشتری جذب شدیم. از آنجایی که منابع محدودی داشتیم و باید با بیشترین سرعت ممکن موفقیت را نشان می‌دادیم، تصمیم گرفتیم به طور انحصاری روی بخش تقاضا تمرکز کنیم. ما امید خود را برای خدمت به طرف مقابل رها نکردیم، اما نیاز داشتیم منابع را به درستی تخصیص دهیم. امروزه این شرکت دارای یک پلت فرم قوی در بازار است و همچنان بر روی تقاضا متمرکز است.

تصویر از چپ به راست: بیژن ثابت، نیرج شاه، جنیفر لوم

آیا چرخش به یک استراتژی جدید آنقدر عادی شده است که کارآفرینان هزینه های آن را دست کم می گیرند؟

LUM: پیوت ها آسان نیستند و نباید همیشه جشن گرفته شوند. در بهترین حالت، پس از گذراندن زمان در بازار، به چیزی حتی بهتر از ایده اصلی خود می رسید و می توانید با موفقیت به آن بپردازید. در موارد دیگر، شرکت ممکن است با عدم توسعه مشتری، تیم اشتباه یا زمان بندی ضعیف بازار شروع به کار کرده باشد. خروج از موقعیت‌های چالش‌برانگیز می‌تواند مستلزم تجدید سرمایه کامل شرکت و پیکربندی مجدد تیم شما باشد—تقریباً مانند تعطیل کردن کسب‌وکارتان و حرکت رو به جلو با یک ایده کاملاً جدید است. که سخت و گران است.

سابت:موافقم که پیوت هیچ وقت بدون درد نیست. اما اگر به دلیل موجهی از بنیانگذار حمایت کرده باشید، اغلب مزایای یکی را می بینید. زمانی که ما از Warby Parker حمایت کردیم، قرار بود یک شرکت عینک آنلاین باشد. پس از یک سال یا بیشتر، شروع به آزمایش با فروشگاه های فیزیکی کرد. این واقعاً خوب کار کرد، بنابراین اکنون فروشگاه ها را خیلی سریع باز می کند. اگر شرکت در ابتدا طرح‌هایی را برای فروشگاه‌های آجر و ملات به ما پیشنهاد می‌کرد، احتمال کمتری داشتیم که از آن حمایت کنیم. توییتر، شرکت دیگری که ما از آن حمایت کردیم، به عنوان یک شرکت پادکست شروع به کار کرد. احتمالا سخت ترین پیوتی که دیده ایم Slack است. استوارت باترفیلد بیش از 10 میلیون دلار برای ایجاد یک شرکت بازی آنلاین جمع آوری کرد، اما کارساز نبود. در همین حال، شرکت این ابزار ارتباط داخلی را ساخته بود، بنابراین او به سمت آن حرکت کرد، و ما از او سپاسگزاریم. تصمیم گیری برای پیوت سخت است، اما زمانی که بنیانگذار می گوید:

بعدی در آیا کارآفرینان به یک استراتژی نیاز دارند؟

برخی از بنیانگذاران استارت آپ از یک طرح تجاری پیروی می کنند. برخی دیگر روی صندلی شلوار خود کار می کنند. این بسته به این می‌پردازد که چگونه کارآفرینان می‌توانند با دقت یک استراتژی را از قبل ایجاد کنند – و اینکه آیا این کاری است که باید انجام دهند.

اما آیا توییتر اگر در ابتدا روی پیام‌های اجتماعی 140 کاراکتری تمرکز می‌کرد بهتر نبود یا اگر سال‌ها را برای ساخت بازی‌ها تلف نمی‌کرد Slack؟

شاه: به نظر من، شما اغلب باید اولین کار را انجام دهید تا به کار دوم برسید.

آیا بسیاری از استارت‌آپ‌ها به عنوان یک استراتژی بر اختلال تمرکز دارند؟

شاه: مردم Wayfair را مخل توصیف می کنند، اما من تمایل دارم از این اصطلاح استفاده نکنم. اختلال چیست؟ این می تواند از هر جایی باشد - از یک مدیر متصدی، از یک ورودی جدید. تنها سوال این است که آیا ارزش بیشتری به خریدار کالا یا خدمات شما ارائه می‌دهید؟ "اختلال" بیش از حد یک کلمه رایج است.

سابت: ما تمایل داریم به "ایجاد بازار" در مقابل "اختلال در بازار" فکر کنیم، و تجربیات جدید - اولی - باعث می شود تخیل ما به چرخش درآید. با استفاده از یک برنامه برای سواری با تلفن خود. پوشیدن هدست و رفتن به دنیای مجازی. جالب تر است که به کسب و کارهایی فکر کنید که تجربیاتی را ارائه می دهند که قبلاً امکان پذیر نبوده است.

دوست دارید بنیانگذاران چه چیز دیگری درباره استراتژی بدانند؟

شاه: استراتژیک بودن مهم است، اما بهتر است با اختصاص زمان بسیار کمی انجام شود. شاید 1% را در استراتژی و 99% را در اجرا قرار دهید. هنگامی که در مراحل اولیه هستید، تنها با حضور در آنجا بیشترین چیزها را خواهید آموخت. برو یه کاری کن گفتگو کنید. سعی کن چیزی بفروشی من تضمین می کنم که اگر فقط آنجا بنشینید چیزی برای نشان دادن نخواهید داشت. برای استارت آپ ها، مستعد بودن برای اقدام خوب است.

LUM: هنگامی که بنیانگذاران روی توسعه مشتری کار می کنند، مهم است که آنها نه تنها بر وضعیت فعلی بازار تمرکز کنند، بلکه بر چگونگی تکامل آن نیز تمرکز کنند. این امر به ویژه اگر متخصص حوزه نباشند یا در بازار هدف خود تجربه نداشته باشند، صادق است. فقط از مشتریان درباره نقاط درد فعلی و اینکه چگونه راه حل شما می تواند نیازهای فوری آنها را برطرف کند، بازخورد دریافت نکنید. سعی کنید درک درستی از جایی که بازار در حال حرکت است به دست آورید تا بتوانید دیدگاهی در مورد چگونگی ظاهر آن و رقابت در پنج سال آینده ایجاد کنید. این اطلاعات مهم می تواند به اطلاع رسانی استراتژی و نقشه راه محصول شما کمک کند.

ثابت: من به بنیانگذاران پیشنهاد می کنم که نه تنها در مورد چگونگی، بلکه در مورد چرایی آن نیز فکر کنند . در حال حاضر یک کشش گرانشی به سمت شرکت‌های راه‌اندازی وجود دارد. تنها سوالی که من اغلب از بنیانگذاران اولین بار می پرسم این است که چرا این شرکت را راه اندازی می کنید؟ برای من، این یک گفتگوی واقعاً جالب را باز می کند - گفتگوی بسیار آموزنده تر از اینکه استراتژی آنها B2B، B2C، IP یا هر چیز دیگری باشد. یک استارت آپ روزهای سختی در پیش دارد، بنابراین مفید است که کمی جستجوی روح انجام دهید، درباره هدف فکر کنید و در مورد اینکه چرا می خواهید این کار را انجام دهید فکر کنید.

سامانه حمایت از پروژه های استارتاپی : IRPSC.com

منبع محتوای انگلیسی : hbr

Question 9

کارآفرینی | آنچه بسیاری از مدارس کسب و کار آموزش می دهند ارتباط چندانی با موفقیت کارآفرینی ندارد.

Accepted Answer

کارآفرینی این در مورد چارچوب نیست آنچه بسیاری از مدارس کسب و کار آموزش می دهند ارتباط چندانی با موفقیت کارآفرینی ندارد.

تصور کنید که در یک دوراهی کارآفرین هستید . شما برای توسعه یک پلتفرم جدید سخت کار کرده اید و احساس می کنید زمان آن رسیده است که آن را به بازار عرضه کنید. اما VC در هیئت مدیره شما می گوید که محصول شما حداقل به سه ماه توسعه دیگر نیاز دارد و تنها در صورتی سرمایه گذاری بیشتر را توصیه می کند که یک استراتژی واضح برای ورود به بازار تعریف کنید و برنامه ای برای اجرای آن ارائه دهید. آیا باید به توصیه او عمل کنید؟ بدون داده‌های تجربی در مورد سابقه سرمایه‌گذاری‌های مشابه شما، غیرممکن است که بدانید کدام مسیر برای راه‌اندازی شما بهتر است.

اریک ریس در کتاب خود با نام The Lean Startup که برگرفته از تجربه‌اش از تولد یک شرکت نرم‌افزاری است، به خوانندگان می‌گوید که کدنویسی محصولات با مشتریان مسیر بهتری برای موفقیت نسبت به نوشتن یک طرح تجاری است. این مکمل پایان‌نامه‌ای است که استیو بلنک و باب دورف در کتابچه راهنمای مالک استارت‌آپ پیشنهاد کرده‌اند: اینکه وظیفه اصلی هر استارت‌آپی جستجوی یک فرصت مقیاس‌پذیر است – یک فرآیند یادگیری کاملاً تجربی که متمایل به یک استراتژی از پیش تعیین‌شده نیست. هر دو کتاب به کارآفرینان توصیه می‌کنند که یک «محصول حداقل بادوام» ایجاد کنند تا در اسرع وقت بازخورد مشتری را دریافت کنند.

جاشوا گانز، ارین اسکات و اسکات استرن استدلال می کنند که پیروی از توصیه های ریس، بلنک و دورف معمولا اشتباه است، زیرا فقدان یک چارچوب استراتژیک برای ارزیابی گزینه ها منجر به انتخاب های استراتژیک ناآگاهانه می شود. من مخالفم

برای توضیح اینکه چرا، من با تأمل در مورد چگونگی شروع مطالعه کارآفرینی شروع می کنم.

صنعت کارآفرینی

تا دهه 1980 هیچ کس واقعاً کارآفرینی را آموزش نمی داد، و دانشگاهیان تجارت علاقه آشکاری به نحوه به وجود آمدن شرکت ها نداشتند. آنها بر آماده سازی دانش آموزان برای مشاغل در بانکداری غول پیکر، تولید، حمل و نقل و شرکت های محصولات مصرفی تمرکز کردند. سپس بیل گیتس و استیو جابز آمدند. تعداد فزاینده ای از دانشجویان MBA که مشتاق تقلید موفقیت خود بودند، اصرار داشتند که در مورد آنچه که به زودی کارآفرینی نامیده شد، آموزش ببینند. (کلمه "کارآفرین" به تازگی رایج شده بود.)

برنامه درسی حاصل، که از رشته های استراتژی و امور مالی (سرمایه مخاطره آمیز یک کلاس سرمایه گذاری جدید بود) برگرفته شده بود، حول یک تمرین آموزشی جدید - یعنی نوشتن یک طرح تجاری برای یک راه اندازی خیالی، متبلور شد. به زودی قالبی با عناصر مشترک، منعکس کننده معیارهای اعمال شده توسط سرمایه گذاران بالقوه، پدیدار شد. دانشگاه ها یک حوزه آموزشی جدید و پرطرفدار پیدا کرده بودند که امکان برگزاری مسابقات بین دانشگاهی را فراهم می کرد. امروزه دانشگاه رایس میزبان طرح های تجاری سالانه Super Bowl است که کیف پولی بیش از 3 میلیون دلار را ارائه می دهد.

درک جذابیت این رویکرد آسان است. همه ما ذاتاً به دنبال کاهش ریسک رویدادهای آینده هستیم - انگیزه ای که با پیچیدگی یک پروژه و هزینه بالقوه شکست افزایش می یابد. توسعه یک استراتژی و یک برنامه عمل باعث می شود شروع یک کسب و کار قابل پیش بینی تر و مطمئن تر به نظر برسد. علاوه بر این، استدلال این که آزمایش راه موفقیت برای بیشتر سرمایه‌گذاری‌های جدید قابل اجرا نیست، سخت نیست: اگرچه شرکت‌های نرم‌افزار و فناوری که الهام‌بخش جنبش استارت‌آپ ناب هستند، توجه زیادی را به خود جلب می‌کنند، اما بیش از 3 مورد از آنها را به خود اختصاص نمی‌دهند. درصد از کل استارت آپ ها راه اندازی یک لباس خرده فروشی برای فروش اسکیت بورد به یک فروشگاه (یا زیرساخت دیجیتال برای پشتیبانی از فروش آنلاین)، وسایل، موجودی، نیروی فروش و تبلیغات نیاز دارد. بدیهی به نظر می رسد که چنین سرمایه گذاری نیاز به یک استراتژی و یک برنامه دارد.

ای کاش به این آسانی بود.

مشکل برنامه ها

یک فرض عمیقاً ناقص زیربنای رشته کارآفرینی است که در بسیاری از مدارس تجارت تدریس می شود. این است که می‌توان یک منطق یکسان را برای فرآیند شروع یک کسب‌وکار اعمال کرد، منطقی که می‌توان آن را توصیف کرد و در صورت پیروی، احتمال موفقیت را برای راه‌اندازی افزایش می‌دهد. اما این فرض هرگز به درستی مورد آزمایش قرار نگرفت: اگرچه مورخان کسب‌وکار سال‌های اولیه تعدادی از شرکت‌های بزرگ امروزی را توصیف کرده‌اند، اما دانشگاهیان کسب‌وکار هرگز داده‌های طولی در مورد چگونگی به وجود آمدن شرکت‌های جدید توسعه ندادند، ویژگی‌های مشترک استارت‌آپ‌ها را به تفصیل شرح ندادند، یا توضیح دادند. رفتار کارآفرینانه ای که می تواند تکرار شود. اخیراً اقتصاددانان شروع به ایجاد چنین رکوردهایی کرده اند.

در عوض، محققان کارآفرینی بر مطالعات موردی استارت‌آپ‌های موفق تکیه می‌کنند. اما این حساب‌ها اغلب مشکوک هستند. کارآفرینان معمولاً یادداشت‌های روزانه و مسیرهای مستند منظم را در زمان واقعی نگه نمی‌دارند، به این معنی که ما باید به سخنرانی‌های پس از عمل که مملو از تأیید و سایر سوگیری‌ها هستند تکیه کنیم. علاوه بر این، استارت‌آپ‌های شکست خورده رکوردهای کمی از خود به جای می‌گذارند، و علیرغم اطلاعاتی که برعکس وجود دارد، احتمال موفقیت کارآفرینان شکست‌خورده با تلاش‌های بعدی کمتر است. بنابراین نمی‌توانیم آنچه را که برخی از کارشناسان از آن به عنوان «علم استارت‌آپ‌ها» یاد می‌کنند، به هیچ وجه تجربی معتبر بسازیم .

شواهدی که ما داریم نشان می‌دهد که ارتدکس مدرسه بازرگانی در بهترین حالت مشکوک است. هیچ یک از شرکت هایی که MBA به طور سنتی برای آنها آموزش می دیدند، از جمله Alcoa، Disney، GE، IBM، PepsiCo، P&G، Macy's، United Airlines و Walmart با برنامه شروع به کار نکردند. همچنین شرکت‌های جوان‌تر نمادین مانند اپل، سیسکو، فیس‌بوک، گوگل، نایک، اوبر و یاهو که کارآفرینان امروزی به آن‌ها نگاه می‌کنند. تحقیقات Anthony K. Tjan و Julian Lange و همکارانش نشان می دهد که برنامه ها هیچ تفاوت آماری در موفقیت استارت آپ ها ندارند. این ممکن است توضیح دهد که چرا فقط تعداد کمی از برندگان مسابقات طرح کسب و کار واقعاً شرکتی را راه اندازی می کنند. دانشجویی که در سه مسابقه 125000 دلار به همراه یک MBA بدون شهریه برنده شده بود، یک بار به من گفت که تنها کسب و کاری که احتمالاً شروع خواهد کرد نوشتن طرح های تجاری است.

همچنین من این استدلال را قبول ندارم که یک سرمایه گذاری واقعی (در مقابل یک سرمایه گذاری دیجیتال) می تواند به طور قابل توجهی ریسک را با داشتن یک طرح تجاری کاهش دهد. گانز، اسکات و استرن پیشنهاد می‌کنند که تسلای ایلان ماسک پرتاب موفق‌تری نسبت به مکان بهتر شای آغاسی بوده است، زیرا اولی شامل برنامه‌ریزی «مشاهده‌ای و مرحله‌ای» است. اما پروژه تسلا واقعاً یک "استارت آپ چاق" بسیار پرخطر بود که به سرمایه هنگفتی نیاز داشت. محصول را نمی توان به صورت تدریجی آزمایش کرد. جدا از سرمایه گذاری عظیم در مهندسی، ماسک مجبور شد یک زنجیره تامین پیچیده، یک مرکز مونتاژ، یک شبکه نمایندگی و یک مشارکت عمومی و خصوصی بسازد تا از وجود ایستگاه های شارژ لازم اطمینان حاصل کند. برای انجام همه این کارها، او به یک برنامه عمل نیاز داشت. اما وجود این طرح تفاوت مادی در قمار اساسی ایجاد نمی کرد.

طرح بدون برنامه

طرح کسب و کار سنتی که در دهه های 1990 و 2000 برای دانشجویان آشنا بود، زمینه را به رویکردهای دیگر واگذار کرده است. اما به نظر من این جایگزین های جدید پیشرفت زیادی را نشان نمی دهند. تلاش‌های آلن گلیسون و استیو بلنک برای تعمید مجدد طرح‌های تجاری به‌عنوان «مدل» بر اساس تمایز بسیار خوبی است. و در تولید مدل کسب و کار،الکساندر اوستروالدر و ایو پیگنور فرآیندی را پیشنهاد می‌کنند که بنیان‌گذاران احتمالی یک بوم بصری از شرکت تصوری خود را ایجاد می‌کنند. آنها این فرآیند را با نوشتن یک نقاشی موفق مقایسه می کنند، که در آن مجموعه ای از اجزای مشخص و ضروری در تعادل هستند - در این مورد، زیرساخت ها، نیازهای مشتری، کانال ها و امور مالی. چارچوب دیگر، "کارآفرینی منضبط" بیل اولت، مسیری متشکل از 24 مرحله گسسته را تجویز می کند که اگر به دقت دنبال شود، احتمال شروع موفقیت آمیز افزایش می یابد. در پایان، هیچ یک از این تلاش ها از خطی بودن فرآیند برنامه ریزی فرار نمی کند. یک یا چند مرحله به عنوان پیشینه مورد نیاز سایر مراحل عمل می کند.

"چیزی بسازید و شروع به فروش کنید"

گفتگو با نیرج شاه، بیژن ثابت و جنیفر لوم

قطب‌نمای استراتژی کارآفرینی که توسط گانز، اسکات و استرن حمایت می‌شود، بیشتر شبیه به هم است. نویسندگان استدلال می‌کنند که کسب‌وکارهایی که به تازگی شکل می‌گیرند از ارزیابی سیستماتیک چهار استراتژی رقابتی برای ورود به بازار سود خواهند برد: حفاظت از مالکیت معنوی استارت‌آپ، ایجاد اختلال در رقبا، کار در زنجیره ارزش موجود، یا ایجاد یک زنجیره ارزش کاملاً جدید. مایه تاسف است که با گذشت 30 سال از دوره ای که ممکن است آن را «انقلاب کارآفرینی» بدانیم، توصیه هایی که دانشگاهیان ارائه می دهند بیش از این پیشرفت نکرده است.

یاد گرفتن از طریق انجام دادن

در غیاب داده‌هایی که اجازه توصیه‌های تجویزی را می‌دهند، کارآفرین واقعاً چاره‌ای جز یادگیری از طریق انجام دادن ندارد - رویه‌ای که ریشه در پدیدارشناسی دارد، مکتب تفکر فلسفی که مدعی است طرفدارانی مانند هگل، هایدگر و دریدا. پدیدارشناسی واکنشی است به مفروضات دکارتی که زیربنای تحلیل استراتژیک مرسوم است - و روش خطی ما در مورد تجارت.

بر اساس پدیدارشناسی، مردم از طریق تجارب خود از جهان، در مورد جهان یاد می گیرند. آنها به جای تجزیه و تحلیل داده‌های گذشته، داده‌های جدیدی را برای خود ایجاد می‌کنند و بر اساس آنچه کشف می‌کنند، در تجربیات جدید شرکت می‌کنند و در حین پیشبرد، درک درستی از دنیای خود ایجاد می‌کنند. این رویکردی است که توسط یکی از موفق‌ترین کسب‌وکارهای جهان، اپل اتخاذ شده است، که از فرآیند یادگیری با انجام به نام یادگیری مبتنی بر چالش در پروژه کلاس‌های فردا خود استفاده می‌کند. این فرمت آزمون و خطا به ویژه در راه اندازی کسب و کارهای مبتنی بر اپلیکیشن موثر بوده است.

همچنین این تنها راه عملی برای یک کارآفرین برای ادامه کار است. پیش‌بینی واکنش مصرف‌کننده، یک عامل کلیدی تعیین‌کننده موفقیت، بدون آزمون و خطا تقریباً غیرممکن است، زیرا نظر متخصص در مورد آنچه که احتمالاً به آن توجه می‌شود به طور مداوم شکست می‌خورد. چگونه می توان نسبت 1:7 سرمایه گذاری های موفق در صندوق های سرمایه گذاری خطرپذیر را توضیح داد، که بسیاری از آنها دارای چهار یا پنج دهه تجربه هستند؟ وقتی سگوی در تلویزیون ملی در سال 2001 رونمایی شد، کارشناسان از آن به عنوان انقلابی در حمل و نقل شخصی استقبال کردند که باعث تغییر شهرها از جمله منسوخ شدن پارکینگ ها می شود. سرمایه گذاران مخاطره آمیز این ایده را با پول پر کردند. امروزه نوآوری که آنها اعلام کردند "بزرگتر از اینترنت" است، بیشتر توسط نگهبانان امنیتی در مراکز خرید استفاده می شود.

در نهایت، کارآفرینان می دانند که راه اندازی یک کسب و کار مملو از ریسک است که فقط آنها می توانند مدیریت کنند. وظیفه آنها تصمیم گیری پس از تصمیم گیری در شرایط غیر قابل پیش بینی است. همانطور که رویدادها (اغلب توسط تصمیمات قبلی تعیین می شوند) آشکار می شوند، فرصت ها یا خطراتی را ارائه می دهند که نمی توان آنها را قبل از انتخاب ارزیابی کرد. راه‌اندازی و مدیریت یک استارت‌آپ هرگز به یک چارچوب استراتژیک قابل تقلیل نخواهد بود، چه رسد به اینکه طبق یک برنامه از پیش تعیین‌شده بدون مشکل اجرا شود. تد فارنزورث، یک کارآفرین سریالی که اکنون رئیس هلیوس و متسون است، که دارای سرویس اشتراک تئاتر تخفیفی MoviePass است، به من گفت: «برای هر شرکت جدید فقط یک کار وجود دارد: یک محصول جدید طراحی کنید و فقط آن را قرار دهید. خارج وجود دارد. سپس می توانید به تنها دو سوال مهم پاسخ دهید: آیا مشتریانی وجود دارند؟ چقدر پرداخت خواهند کرد؟ به عنوان یک کارآفرین،

معضل خود را به عنوان یک کارآفرین فرضی در ابتدای این مقاله به یاد بیاورید. در سال 1998 مایکل لوین، که فولاد تیتان را به یک رهبر جهانی در خرید و فروش فلزات تبدیل کرده بود، یک پلت فرم معاملاتی دیجیتال B2B را راه اندازی کرد. قبل از راه‌اندازی، او توسط سرمایه‌گذاران مخاطره‌آمیز بالا مجبور شد یک طرح تجاری برای راه‌اندازی خود بنویسد. اما در نقطه‌ای مشخص، تجارت شروع به مبارزه کرد و لوین تصمیم گرفت که باید از برنامه منحرف شود. او با چنان مقاومت شدیدی روبرو شد که تصمیم گرفت برای نجات شرکتش سرمایه گذاران را بخرد. او با بدبینی نتیجه گیری کرد: «ایجاد یک شرکت موفق مستلزم یک تانگو صمیمی با مشتریان است، نه یک برنامه تجاری.

سامانه ملی زنجیره تامین خدمات کارآفرینان : IRPSC.com منبع محتوای انگلیسی : hbr

Question 10

استراتژی رقابتی | استراتژی برای استارت آپ ها

Accepted Answer

استراتژی رقابتی | استراتژی برای استارت آپ ها ابتدا به دو سوال پاسخ دهید؛ سپس چهار راه را کشف کنید.

به عنوان یک استارت آپ، RapidSOS یک فروش آسان بود :

تماس های 911 را وارد عصر گوشی های هوشمند می کرد. سیستم‌های واکنش اضطراری در دوران قبل از حمل و نقل تکامل یافته بودند، به این معنی که تعداد کمی از آنها می‌توانستند مکان تماس‌گیرندگانی را که از تلفن همراه استفاده می‌کردند، شناسایی کنند و زمان پاسخ و نتایج پزشکی را به خطر بیندازند. بنیانگذاران RapidSOS - مایکل مارتین، فارغ التحصیل HBS، و نیک هورلیک، مهندس MIT - راهی برای انتقال مکان های تلفن همراه به سیستم های موجود 911 ایجاد کرده بودند که تنها به حداقل تطبیق از سوی دیگر بازیکنان در خدمات اضطراری نیاز دارد. بخش مارتین و هورلیک پس از جذب منابع مالی اولیه در مسابقات طرح کسب و کار، به یک دوراهی رسیدند:

چگونه باید فناوری خود را وارد بازار کنند؟

آیا کارآفرینان به استراتژی نیاز دارند؟

پاسخ ساده نبود - در واقع، آنها چهار راه ممکن را شناسایی کردند. آنها می توانند بسیار جاه طلب باشند و سعی کنند سیستم واکنش اضطراری را به طور کامل جایگزین کنند - ایجاد یک "Uber برای آمبولانس ها". آن‌ها می‌توانند یک استراتژی کلاسیک اختلال را امتحان کنند - در ابتدا جمعیت‌هایی را که خدمات ضعیفی ارائه می‌کنند، مانند افراد مبتلا به صرع، هدف قرار می‌دهند، با این هدف که در نهایت به طیف وسیع‌تری از مشتریان گسترش یابند. آنها می‌توانند از رقابت مستقیم به‌کلی اجتناب کنند، یا با کمک به شرکت‌های مستقر در مدرن‌سازی فعالیت‌های خود - شاید همکاری با تامین‌کنندگان تجهیزات 911 مانند موتورولا - یا با مشارکت با شرکت‌های بیمه، که در نهایت هزینه خدمات آمبولانس را پوشش می‌دهند.

قطب نما استراتژی کارآفرینی

فرصت‌های استراتژیک برای سرمایه‌گذاری‌های جدید را می‌توان در دو بعد دسته‌بندی کرد: نگرش نسبت به مدیران متصدی (همکاری یا رقابت؟) و نگرش نسبت به نوآوری (ساختن یک خندق یا طوفان به یک تپه؟). این چهار استراتژی مجزا تولید می کند که تصمیمات یک سرمایه گذاری را در مورد مشتریان، فناوری ها، هویت و فضای رقابتی هدایت می کند. ارائه دهنده خدمات اضطراری RapidSOS از قطب نما برای بررسی گزینه های استراتژیک خود استفاده کرد.

بسیاری از کارآفرینان که در مه عدم قطعیت فعالیت می کنند، نگران هستند که اکتشاف، تجاری سازی را به تأخیر بیاندازد. بنابراین، آنها با اولین راهبرد عملی که به ذهنشان خطور می کند پیش می روند و تامل و برنامه ریزی همراه با استراتژی دقیق را به سخره می گیرند. همانطور که ریچارد برانسون ادعای معروفی دارد، "در پایان شما [باید] بگویید، "این کار را بکنید، فقط انجامش دهید" و سوار شوید و آن را امتحان کنید."

البته مواقعی وجود دارد که این رویکرد کار می کند. اما معمولاً باید از چنین آزمایش‌های موقتی اجتناب کرد، حتی زمانی که به منابع کمی نیاز دارد. کارآفرینانی که به اولین مسیر امیدوارکننده ای که می بینند متعهد می شوند، استارت آپ های خود را در برابر رقبای آسیب پذیر می گذارند که مسیری کمتر آشکار اما در نهایت قدرتمندتر را برای تجاری سازی و مشتریان انتخاب می کنند. برای مثال، شای آغاسی تقریباً یک میلیارد دلار برای ساختن یک اکوسیستم برای حمایت از Better Place، رویکرد «باتری قابل تعویض» او در تجارت خودروهای الکتریکی، هزینه کرد. رویکرد مشورتی تر و گام به گام ایلان ماسک برای توسعه یک تسلا یکپارچه و بسیار قابل اعتماد، استراتژی هوشمندانه تری بود.

و این تنها مشکل فلسفه اکشن اول نیست. بنیانگذاران زمانی که بتوانند پتانسیل یک ایده را در چندین استراتژی نشان دهند و مفروضات اساسی و قدرت خود ایده را تأیید کنند، برای سرمایه گذاران، کارمندان و شرکا هم اعتماد به نفس بیشتری دارند و هم برای آنها متقاعدتر هستند.

آیا راهی وجود دارد که به گزینه های استراتژیک خود فکر کنید بدون اینکه روند را خیلی کند کنید؟ پس از کار و مطالعه صدها استارت آپ در 20 سال گذشته، چارچوبی را ایجاد کرده ایم که آن را قطب نما استراتژی کارآفرینی می نامیم که به بنیانگذاران شرکت اجازه می دهد تا به انتخاب های مهمی که با آن روبرو هستند به روشی عملی و شفاف نزدیک شوند. این چهار استراتژی عمومی برای ورود به بازار را مشخص می‌کند که باید در حین حرکت از یک ایده به مرحله راه‌اندازی در نظر بگیرند، که هر یک راه مشخصی را برای سرمایه‌گذاری برای ایجاد و کسب ارزش ارائه می‌دهد.

قطب نما استراتژی کارآفرینی

در قلب رویکرد ما این است که یک استراتژی ورود به بازار برای هر نوآوری شامل انتخاب هایی در مورد اینکه کدام مشتریان را هدف قرار دهیم، چه فناوری هایی را به کار ببریم، چه هویت سازمانی را در نظر بگیریم و چگونه شرکت را در مقابل کدام رقبا قرار دهیم، است. برای پیچیده تر کردن مسائل، تصمیمات به یکدیگر وابسته هستند - انتخاب مشتریان بر هویت سازمانی شرکت و گزینه های فناوری آن تأثیر می گذارد.

چهار تصمیم

حداقل چهار حوزه تصمیم گیری برای هر سرمایه گذاری بسیار مهم است. اگرچه هر شرکتی با ...

برای شرکت‌های دارای منابع، چهار تصمیم شامل تجزیه و تحلیل داده‌هایی است که احتمالاً از قبل دارند. آنها همچنین اغلب می توانند از عهده انجام تحقیقات و آزمایشات بازار در چندین جبهه برآیند. و می توانند از تجربیات قبلی استفاده کنند. در مقابل، یک استارت آپ با بند کفش، فاقد تاریخچه و دانشی است که به ارمغان می آورد. با این حال، این در واقع می‌تواند یک مزیت باشد، زیرا تجربه قبلی، داده‌های تاریخی و تعهداتی که رویه‌های موجود را هدایت می‌کنند، ممکن است نقاط کوری را برای شرکت‌های تثبیت‌شده ایجاد کنند، و احتمالاً حتی باعث شود آنها نوآوری‌هایی را که تهدیدی وجودی هستند نادیده بگیرند. با این وجود، استارت‌آپ‌ها ممکن است در نهایت با رقابت با نوآوری‌های جدید مواجه شوند و قطعاً با فشار سایر استارت‌آپ‌هایی که تلاش می‌کنند آنها را در بازار شکست دهند، مواجه خواهند شد.

کارآفرینان ممکن است تحت تأثیر تعداد زیادی از انتخاب‌های پیش روی خود غرق شوند، حتی اگر برخی از مسیرها غیرعملی تلقی شوند و برخی از آنها به طور منسجمی به هم متصل نمی‌شوند. با این حال، تحقیقات ما نشان می‌دهد که چهار دسته قطب‌نما، فرآیند را قابل مدیریت می‌سازد، شرکت‌های جوان را سریعاً به استراتژی‌های قابل اجرا در بازار می‌رسانند و مفروضاتی را که انتخاب‌ها را تعیین می‌کنند، آشکار می‌کنند.

برای مرتب سازی استراتژی های بالقوه، هر سرمایه گذاری جدید باید دو مبادله رقابتی خاص را در نظر بگیرد:

همکاری یا رقابت؟

کار با بازیگران تثبیت شده دسترسی به منابع و زنجیره‌های تامین را فراهم می‌کند که ممکن است استارت‌آپ را قادر می‌سازد تا سریع‌تر وارد بازار بزرگ‌تر و بهتری شود. سپس، ممکن است به دلیل ماهیت بوروکراتیک سازمان‌های بزرگ، سرمایه‌گذاری با تأخیرهای قابل توجهی مواجه شود و همچنین ممکن است بخش کوچک‌تری از آن کیک بالقوه بزرگ‌تر را به خود اختصاص دهد. (احتمالاً متصدی فعلی قدرت چانه زنی بیشتری در رابطه خواهد داشت – به ویژه اگر بتواند عناصر کلیدی ایده استارت آپ را در اختیار بگیرد.)

جایگزین نیز مزایا و معایبی دارد. رقابت با بازیگران تثبیت شده در یک صنعت به این معنی است که استارت‌آپ آزادی بیشتری برای ایجاد زنجیره ارزش مورد نظر خود دارد، برای کار با مشتریانی که ممکن است شرکت‌های فعلی نادیده گرفته باشند، و نوآوری‌هایی را به بازار بیاورد که ارزش مشتریان را افزایش دهد و در عین حال جایگزین محصولات موفق دیگری شود. . با این حال، این به معنای پذیرفتن رقبایی است که منابع مالی بیشتری دارند و زیرساخت تجاری مستقر دارند.

خندقی بسازیم یا تپه ای طوفان کنی؟

برخی از شرکت ها بر این باورند که از حفظ کنترل دقیق بر یک محصول یا یک فناوری سود بیشتری دارند و تقلید آنها را آسیب پذیر می کند. بنابراین آنها در حفاظت از مالکیت معنوی سرمایه گذاری می کنند. حفاظت رسمی IP، اگرچه گران است، می‌تواند به یک استارت‌آپ مبتنی بر فناوری اجازه دهد تا دیگران را از رقابت مستقیم حذف کند یا در مذاکرات با یک شریک زنجیره تأمین، از قدرت چانه‌زنی قابل‌توجهی برخوردار شود. اما اولویت‌بندی کنترل، هزینه‌های مبادله و چالش‌های ارائه یک نوآوری به بازار و همکاری با مشتریان و شرکا را افزایش می‌دهد.

در مقابل، تمرکز بر رسیدن سریع به بازار، تجاری سازی و توسعه را سرعت می بخشد، که معمولاً در همکاری نزدیک با شرکا و مشتریان اتفاق می افتد. استارت آپ هایی که این مسیر را دنبال می کنند، توانایی آزمایش و تکرار ایده های خود را مستقیماً در بازار در اولویت قرار می دهند. در حالی که یک استراتژی مبتنی بر کنترل می‌تواند ورود را به تاخیر بیندازد، استارت‌آپ‌هایی که بر ورود به بازار متمرکز هستند، انتظار رقابت دارند و از چابکی خود برای پاسخ‌گویی به هنگام بروز تهدیدات رقابتی استفاده می‌کنند. آنها سریع حرکت می کنند و چیزها را می شکنند.

به صفر رساندن این دو سوال، فرآیند بازتاب استراتژیک را بسیار ساده می کند. به جای اینکه به دنبال شناسایی ترکیبی از انتخاب‌هایی باشد که برای یک ایده «درست» هستند، یک تیم موسس می‌تواند پتانسیل ایجاد ارزش و جذب ارزش از گزینه‌های مختلفی را که ممکن است در هر یک از چهار استراتژی ایجاد شود، در نظر بگیرد.

حال بیایید چهار مورد را در نظر بگیریم.

استراتژی مالکیت فکری

در این ربع قطب نما، شرکت با متصدیان فعلی همکاری می کند و کنترل محصول یا فناوری خود را حفظ می کند. این استارت‌آپ بر تولید و توسعه ایده تمرکز می‌کند و از هزینه‌های فعالیت‌های پایین‌دستی و مشتریان اجتناب می‌کند. ایده اصلی باید برای مشتریان متصدیان دارای ارزش باشد. بنابراین، انتخاب های توسعه مربوط به آن دیکته می کند که کدام شرکت های فعلی مناسب ترین شرکا برای سرمایه گذاری هستند.

علاوه بر این، از آنجایی که همکاری مستلزم همسویی با فعالیت‌های متصدی است، راه‌انداز احتمالاً سرمایه‌گذاری‌های فناوری قابل تعمیم سازگار با سیستم‌های موجود را انتخاب خواهد کرد. در نهایت، هویت استارت‌آپ – به‌عنوان نوعی کارخانه ایده‌پردازی – در توسعه نوآوری‌هایی که می‌تواند از طریق شرکت‌های منتخب به بازار ارائه شود، منعکس خواهد شد. اما خود را در حال توسعه تعداد کمی از فن‌آوری‌های مدولار می‌داند که می‌توانند تفاوت قاطعی برای صنعت ایجاد کنند و در آزمایش‌های بدون ساختار با هر فناوری جدید بالقوه شرکت نخواهد کرد.

شرکت صداگذاری Dolby یک مثال اساسی ارائه می دهد. هر کسی که در بازار یک سیستم استریو یا تماشای یک فیلم در یک سالن سینما باشد، مطمئناً با نام دالبی روبرو خواهد شد. فناوری‌های کاهش نویز ثبت‌شده آزمایشگاه‌های دالبی، که توسط ری دالبی در سال 1965 اختراع شد، به یک استاندارد جهانی تبدیل شد و رهبری بازار را برای 50 سال حفظ کرد. فناوری‌های دالبی با افزایش شدت احساسی فیلم‌های نمادینی مانند «پرتقال ساعتی» استنلی کوبریک و « جنگ ستارگان» جورج لوکاس شناخته شده‌اند . با این حال، ارزش چند میلیارد دلاری دالبی تنها با تعامل محدود با کارگردانان فیلم، تولیدکنندگان موسیقی، و علاقه مندان به صدا به دست آمد. این شرکت مجوز فناوری انحصاری خود را به بسیاری از توسعه دهندگان و تولیدکنندگان محصولات از جمله سونی، بوز، اپل و یاماها داده است.

کارآفرینانی که استراتژی‌هایی مانند Dolby را دنبال می‌کنند، حفظ و حفاظت از مالکیت معنوی خود را بسیار جدی می‌گیرند. ثبت اختراعات و علائم تجاری با دقت طراحی شده، که در ترکیب با تحقیق و توسعه مستحکم مدیریت می شوند، می توانند دفاع قدرتمندی ایجاد کنند که به یک استارت آپ اجازه می دهد قدرت چانه زنی را در دوره های زمانی طولانی حفظ کند. این استراتژی انتخاب فرهنگ و قابلیت را دیکته می‌کند: استارت‌آپ نه تنها باید در مهارت‌های تحقیق و توسعه مرتبط، بلکه در ذهن‌های قانونی هوشمند و متعهد نیز سرمایه‌گذاری کند. استراتژی IP نه تنها در موارد محدودی مانند Dolby's بلکه در کل صنایع مانند بیوتکنولوژی قدرتمند ثابت شده است. با بازیکنان پیشرو پلتفرم فناوری، از جمله کوالکام؛ و برای واسطه های بازار، مانند Getty Images.

استراتژی اختلال

این استراتژی نقطه مقابل استراتژی IP است. این امر مستلزم تصمیم گیری برای رقابت مستقیم با شرکت های مستقر است که بر تجاری سازی ایده و رشد سریع سهم بازار به جای کنترل توسعه ایده تاکید می کند. هدف کارآفرینان اخلالگر بازتعریف زنجیره‌های ارزش تثبیت شده و شرکت‌هایی است که بر آن زنجیره‌ها تسلط دارند. اما ماهیت اختلال به دیگران اجازه می دهد که از آن پیروی کنند. بنابراین قلب این استراتژی توانایی پیشرفت و جلوتر ماندن است.

اگرچه کلمه "اختلال" دلالت بر هرج و مرج دارد، اما هدف اولیه کارآفرین در واقع اجتناب از هول دادن جانور و برانگیختن پاسخ قوی (و بالقوه کشنده) است. استارت‌آپ تلاش می‌کند تا به سرعت قابلیت‌ها، منابع و وفاداری مشتریان را ایجاد کند تا زمانی که متصدیان متصدی بالاخره بیدار شدند، راه‌اندازی آنقدر جلوتر از آن باشد که مقلدها نتوانند عقب‌نشینی کنند.

به همین دلیل، انتخاب اولیه مشتریان معمولاً یک بخش خاص است - معمولاً بخشی که توسط متصدیان فعلی و خارج از صفحه رادار آنها ارائه نمی شود. این به استارت‌آپ اجازه می‌دهد تا اعتبار خود را ایجاد کند و (قبل از اینکه کسی متوجه شود) فناوری‌های جدیدی را که ممکن است دارای نقص‌های اولیه باشد، اما چشم‌اندازی قوی برای بهبود چشمگیر داشته باشد، کشف کند. اگر ثابت شود که این فناوری‌ها قابل دوام هستند، پذیرش این فناوری‌ها برای متصدیان فعلی - که قابلیت‌ها و تعهداتشان بر پایه فناوری‌های تثبیت شده است - معمولاً دشوار است.

بسیاری از کارآفرینان نگرانند که تردید، تجاری سازی را به تاخیر بیندازد.

پروژه‌های هویتی کارآفرین مخرب، پرهیاهو است. این استارت آپ توسط جوانان و گرسنگان (و نه فقط برای رشته فرنگی رامن) کار می کند. از جنگ رقابتی که در راه است نمی ترسد. بلکه مشتاق مشارکت است. باید لاغر باشد و سریع پاسخ دهد. و به شدت بر رشد متمرکز است.

نتفلیکس یک پوستر برای این ربع است. بنیانگذاران آن، مارک راندولف و رید هستینگز، که از جریمه های معوقه اجاره فیلم ناامید شده بودند، راه حلی را پیش بینی کردند که از فناوری نوظهور دی وی دی ها استفاده کند. آنها پس از آزمایش مفهوم خود با ارسال یک دیسک از طریق پست ایالات متحده، سرویسی را در اواخر دهه 1990 ایجاد کردند که به سینمافیل ها اجازه می داد - به جای مصرف کنندگان اصلی که صرفاً می خواستند آخرین فیلم پرفروش را تماشا کنند - دی وی دی ها را از این طریق دریافت و برگردانند. استراتژی نتفلیکس این بود که از «دم طولانی» محتوای (کم‌هزینه) استفاده کند و یک موتور توصیه‌ای بسازد که روابط با مشتری را تقویت کند، و امکان توسعه روش جدیدی برای اجاره فیلم را فراهم کند که فیلم بلاک‌باستر را به نمایش بگذارد. مدل منسوخ شده

Rent the Runway از کتاب بازی اختلال در حرکت خود برای تغییر شکل بازار لباس های گران قیمت زنان استفاده می کند. دو دانشجوی MBA دانشگاه هاروارد، جنیفر هیمن و جنیفر فلیس، این شرکت را در سال 2009 پس از شناسایی چالشی که زنان مدگرا برای خرید لباس‌هایی که ممکن است فقط یک بار با آن‌ها مواجه هستند، تأسیس کنند. Rent the Runway یک سایت آنلاین ایجاد کرد که به زنان مشتاق گزینه اجاره به جای خرید لباس های طراحان را ارائه می دهد و بر حل چالش های عملیاتی و تدارکاتی لباس های حمل و نقل به عقب و جلو تمرکز دارد. اگرچه این شرکت هنوز جای نیمن مارکوس و دیگر بازیکنان سنتی‌تر را که تمرکزشان بر مشتریان ثروتمند مد لباس بلند است که به دنبال تجربه شخصی در فروشگاه هستند را جایگزین نکرده است، یک پایگاه مشتری اختصاصی ایجاد کرده است که برند را در سراسر شبکه‌های اجتماعی بشارت می‌دهد.

استراتژی زنجیره ارزش

اختلال هیجان انگیز است. در مقایسه، یک استراتژی زنجیره ارزش تا حدودی پیاده به نظر می رسد. این استارت‌آپ به جای کنترل محصول جدید و ایجاد موانع ورود، روی تجاری‌سازی و قدرت رقابتی روزانه سرمایه‌گذاری می‌کند، اما تمرکز آن بر روی تطبیق با زنجیره ارزش موجود است تا تغییر آن.

با این وجود، رویکرد پیاده‌روی می‌تواند کسب‌وکارهای بسیار سودآوری ایجاد کند. Foxconn، تولید کننده لوازم الکترونیکی چینی را در نظر بگیرید، که یکی از معدود شرکت های جهانی است که می تواند محصولات جدید اپل و دیگران را در مقیاس و به موقع به بازار عرضه کند. هویت چنین شرکت هایی از شایستگی ناشی می شود تا رقابت تهاجمی. و اگرچه کارآفرینان زنجیره ارزش توسط مشتریان و فناوری سایر شرکت‌ها هدایت می‌شوند، آنها بر توسعه استعدادهای کمیاب و قابلیت‌های منحصر به فرد برای تبدیل شدن به شرکای ترجیحی تمرکز می‌کنند.

استراتژی زنجیره ارزش برای اکثر استارت آپ ها در دسترس است. در حالی که تجارت آنلاین خواربار فروشی Webvan، که در سال 1996 تأسیس شد، تلاش می کرد صنعت سوپرمارکت را مختل کند، Peapod با خدمت به عنوان مکمل ارزش افزوده برای خرده فروشان سنتی، به خواربارفروش اینترنتی پیشرو در ایالات متحده تبدیل شد. (Webvan در سال 2001 ورشکست شد.)

همکاری اولیه با یک تامین کننده مواد غذایی در شیکاگو، Jewel-Osco، به Peapod اجازه داد تا مشخص کند که مشتریان ایده آل آن (زنان حرفه ای) چه کسانی هستند و برای چه چیزی ارزش قائل هستند (توانایی تکرار سفارش به طور منظم و برنامه ریزی تحویل برای زمان های خاص. ، در میان چیز های دیگر). در حالی که استراتژی اختلال Webvan مستلزم مفهوم سازی مجدد از کل تجربه خرید مواد غذایی بود، رویکرد متمرکزتر Peapod به آن اجازه داد تا ارزش پیشنهادی معناداری را برای مشتریانی که مایل به پرداخت حق بیمه برای سفارش و تحویل خودکار هستند، ایجاد کند که منجر به مشارکت سودآور با سوپرمارکت های زنجیره ای می شود. توقف و خرید. Peapod دانش را به دست آورد و قابلیت های تخصصی را توسعه داد که با آن تجارت آنلاین خواربار فروشی را برای نزدیک به 20 سال رهبری کرده است.

کارآفرینانی که رویکرد Peapod را اتخاذ می کنند با تمرکز بر یک لایه "افقی" واحد از زنجیره ارزش که در آن تخصص و قابلیت های آنها بی رقیب است، ارزش ایجاد می کنند و به دست می آورند. احتمالاً در هیچ استراتژی کارآفرینی دیگری، تیم موسس نقش مهم‌تری ایفا نمی‌کند. علاوه بر استخدام فروشندگانی که بر مشتریان نهایی متمرکز هستند، یا مهندسانی که می توانند عملکرد فنی محصول را بهبود بخشند، باید بتواند نوآوران، رهبران توسعه کسب و کار و شرکای زنجیره تامین را با هم ادغام کند.

قابلیت‌های استارت‌آپ باید به افزایش تمایز یا مزیت هزینه برای شرکت‌های مستقر تبدیل شود. و حتی اگر نوآوری موقعیت رقابتی زنجیره ارزش کلی را افزایش دهد، سرمایه گذاری جدید تنها در صورتی می تواند پیروز شود که دیگر بازیگران زنجیره نتوانند ارزشی را که ایجاد کرده است تکرار کنند.

استراتژی معماری

در حالی که استراتژی زنجیره ارزش حوزه موفقیت‌آمیز آرام است، کارآفرینانی که استراتژی معماری را انتخاب کرده و موفق می‌شوند، معمولا دارای مشخصات عمومی بسیار بالایی هستند. این استراتژی به استارت‌آپ‌ها اجازه می‌دهد هم رقابت کنند و هم به کنترل دست یابند، اما برای بسیاری از ایده‌ها، اگر نگوییم بیشتر، دور از دسترس است و زمانی که امکان‌پذیر باشد، بسیار خطرناک است. این دامنه فیسبوک و گوگل است.

کارآفرینانی که از یک استراتژی معماری پیروی می کنند، یک زنجیره ارزش کاملاً جدید طراحی می کنند و سپس گلوگاه های کلیدی در آن را کنترل می کنند. آنها ممکن است مبتکر یک نوآوری اساسی نباشند - موتورهای جستجو قبل از گوگل و شبکه های اجتماعی قبل از فیس بوک وجود داشتند - اما آنها آن را از طریق همسویی دقیق مشتری، فناوری و انتخاب هویت به بازار انبوه می آورند. فیسبوک زودتر متعهد شد که کاربران را شارژ نکند، حتی اگر پویایی رسانه‌های اجتماعی آنها را در پلتفرم قفل کند. گوگل شعار «شیطان نباش» را اتخاذ کرد تا بتواند بدون فشارهایی که سایر شرکت‌های دیجیتالی مانند آی‌بی‌ام و مایکروسافت را آزار داده بود، به تسلط دست یابد. اما در هر مورد، محورها از روی میز حذف شدند. به عبارت دیگر، خطرات برای کارآفرینان معماری از این واقعیت ناشی می شود که آنها ممکن است تنها یک بار شکوه داشته باشند.

شاید تعجب آور نباشد که کارآفرینان معماری اغلب در نهایت سعی می کنند به جای محصولات، پلتفرم بسازند. اگرچه پلتفرم‌ها را می‌توان از طریق استراتژی‌های دیگر تجاری‌سازی کرد، اما اگر هسته یک پلتفرم بسته شود، کارآفرین ممکن است بتواند یک زنجیره ارزش جدید را کنترل کند.

OpenTable را در نظر بگیرید، یک سرویس آنلاین رزرو رستوران که در سال 1998 توسط چاک تمپلتون تأسیس شد. تمپلتون با انگیزه چالش رزرو یک شام ساده از طریق تلفن، این فرضیه را مطرح کرد که علاوه بر ارائه یک پلت فرم رزرو، یک واسطه آنلاین موفق باید مشکل مدیریت صندلی رستوران را نیز حل کند. او تصمیم گرفت سیستم‌هایی بسازد که رزرو رستوران را با نرم‌افزار مدیریت صندلی و مدیریت ترکیب می‌کرد و او را در رقابت مستقیم با فروشندگان معتبر نقطه‌فروشی مانند IBM و NCR قرار داد.

همانطور که تمپلتون به یاد می آورد، OpenTable در اولین روزهای خود "سیمی بود که برای دریافت برق و اتصال، سیم را از میان تیرها عبور می داد." او برای اینکه بازار را به سمت راه اندازی خود سوق دهد، ابتدا تأثیرگذارترین رستوران ها را هدف قرار داد. او می‌گوید: «ما توانستیم 20 رستوران برتر [در سانفرانسیسکو] را بدست آوریم، و 50 رستوران بعدی همگی دوست دارند جایی باشند که آن 20 رستوران برتر بودند. شروع به ایجاد توده بحرانی در وب سایت شد. تمپلتون زنجیره ارزش صنعت غذاخوری را سازماندهی مجدد کرد به طوری که عملیات داخلی رستوران ها در اولین تعامل مشتریان با آنها ادغام شد: مرحله رزرو. OpenTable به کنترل داده‌های اختصاصی ارزشمند در مورد ترجیحات و تقاضای مشتری دست یافت و یک پلتفرم غیرقابل حذف را ایجاد کرد که برای یک رستوران‌دار جدید "میزبانی" است. این تسلط زمینه ساز خرید 2.6 میلیارد دلاری آن توسط Priceline در سال 2014 بود.

بیایید اکنون ببینیم که چگونه کارآفرینان می توانند از قطب نما استراتژی برای تصمیم گیری در میان چهار رویکرد اساسی استفاده کنند.

انتخاب کردن

اولین قدم این است که تا حد ممکن ربع های قطب نما را با گزینه های استراتژیک پر کنید. این کار ساده ای نیست. این شامل جمع آوری اطلاعات اضافی و آزمایش تا حدی است (اما تعهدات باید تا زمانی که انتخابی انجام شود، کم باشد).

به ویژه رویکردهای مؤثر برای استارت‌آپ‌ها را می‌توان در استارت‌آپ ناب اثر اریک ریس ، نسل مدل کسب‌وکار الکساندر استروالدر و ایو پیگنور و کارآفرینی منضبط بیل اولت یافت . با این حال، هر چارچوبی که انتخاب شود، باید شامل فرآیند صریح ساخت و آزمایش فرضیه باشد - مشاهداتی که به خوبی در " آوردن علم به هنر استراتژی " توسط AG Lafley، Roger L. Martin، Jan W. Rivkin، انجام شد. و Nicolaj Siggelkow (HBR، سپتامبر 2012).

این فرآیند حداقل بینش مهمی را در مورد موانع مرتبط با مسیرهای خاص در قطب نما ارائه می دهد. برخی از گزینه ها را می توان به دلیل عدم امکان سنجی یا عدم همسویی با قابلیت های تیم موسس رد کرد. در موارد دیگر، الزامات - از نظر سرمایه، تعهد و حرکت - واضح خواهند بود و به استارت‌آپ اجازه می‌دهد تا روی آنها تمرکز کند تا استراتژی انتخاب شده عمل کند.

آیا کارآفرینان به یک استراتژی نیاز دارند؟

آنچه بسیاری از مدارس کسب و کار آموزش می دهند ارتباط چندانی با موفقیت کارآفرینی ندارد.

پس از شناسایی گزینه های جایگزین، کارآفرین چگونه باید انتخاب کند؟ بیایید به RapidSOS برگردیم. هنگامی که بنیانگذاران درباره گام‌های بعدی ایده خود - سیستم‌های واکنش اضطراری مبتنی بر موبایل - بحث می‌کردند، از قطب‌نما برای شناسایی چهار استراتژی استفاده کردند. همانطور که قبلا ذکر شد، آنها می توانند از یک استراتژی معماری برای جایگزینی سیستم 911 موجود با "Uber برای آمبولانس ها" استفاده کنند. آنها می توانند از یک استراتژی IP برای همکاری با بازیگران موجود در بخش واکنش اضطراری استفاده کنند. آن‌ها می‌توانند از یک استراتژی زنجیره ارزش برای کار با شرکت‌های بیمه و سایر شرکای مصرف‌کننده استفاده کنند و به یک ویژگی برای یک برنامه تلفن هوشمند شرکتی تبدیل شوند. یا می‌توانند از یک استراتژی اختلال برای تمرکز بر یک بخش محدود مشتری که پاسخ اضطراری برای آنها اولویت است - مانند بیماران صرع - استفاده کنند و با گروه‌های حامی بیمار برای برآوردن نیازهای آن شریک شوند.

برای هر ربع قطب نما، شرکت مشخص کرد که کدام مشتریان را هدف قرار دهد، روی کدام فناوری تمرکز کند، چه هویتی را در نظر بگیرد، و با چه کسی و چگونه رقابت کند. هر چهار مسیر معقول به نظر می رسیدند، که اعتبار قابل توجهی از ایده بنیانگذاران بود. اگر فقط یک چشم انداز قابل دوام از آینده وجود داشته باشد، کارآفرین احتمالاً تجارت زیادی برای شروع ندارد.

داشتن چندین گزینه خوب نباید فلج کننده باشد. خیلی ساده، کارآفرینان باید استراتژی را انتخاب کنند که به بهترین وجه با هدفی که در ابتدا برای سرمایه گذاری آورده اند هماهنگ باشد. ماموریت RapidSOS برای بهبود خدمات برای گروه‌های بیمار خاص، تیم را بر آن داشت تا با سطح بالایی از اعتقاد بر استراتژی اختلال تمرکز کند. این تعهد - که مارتین و هورلیک می‌توانستند با اشتیاق و هدف ارتباط برقرار کنند - به آنها این امکان را می‌دهد تا گروه‌های بیمار و سهامداران را در سراسر بخش واکنش اضطراری به دست آورند و RapidSOS را قادر می‌سازد تا فناوری خود را در طول دو سال در بازار گسترده‌تر عرضه کند.

تیم موسس فقط انتخاب نمی کند. باید انتخاب را زندگی کند. همسویی بین استراتژی و هدف برای ایجاد انگیزه در بنیانگذاران و متقاعد کردن سهامداران اولیه برای سفر در مسیر انتخابی بسیار مهم است. برای روشن بودن، انتخاب کردن مستلزم تعهد است، اما همه مسیرهای پیش رو را مسدود نمی کند. تصمیم RapidSOS برای تعامل با حامیان بیماران و جامعه واکنش اضطراری به این معنی بود که راه اندازی بعید بود که سیستم های سنتی 911 را حداقل در میان مدت دور بزند. اما تمرکز بر گروه‌های حمایت از بیمار، تعامل کاربر نهایی را تشویق کرد، که در طول زمان فرصت‌های همکاری معناداری را ایجاد کرد و سرمایه‌گذاری را از سوی بازیگران معتبرتر از جمله موتورولا جذب کرد.

با این حال، هر استراتژی بر محورهای احتمالی آینده تأثیر می گذارد، برخی را حذف می کند و برخی دیگر را باز می کند. یک سرمایه‌گذاری باید به این موضوع توجه داشته باشد تا هزینه‌های آتی را افزایش ندهد، اما فرصت‌هایی را برای حرکت از مرحله راه‌اندازی به مرحله توسعه ایجاد کند.

نتیجه

قطب نما استراتژی کارآفرینی، عدم قطعیت ذاتی در راه اندازی یک استارت آپ را از بین نمی برد یا به حداقل نمی رساند. کاری که انجام می دهد این است که چارچوبی منسجم برای فرار از واقعیت های درک شده از محیط موجود و تعریف محیط های جدید احتمالی برای انتخاب فراهم می کند. کلمه "انتخاب" در اینجا بسیار مهم است: هنگامی که یک استارت آپ در غیاب نوآوری قابل توجهی با محصولات جدید رقابت می کند، موفقیت آن تا حد زیادی با نحوه انتخاب های استراتژیک آن توسط محیط تعیین می شود. در میان کسب و کارهای مستقر، برنده معمولاً شرکتی است که محیط را بهتر درک کند. اما کارآفرینانی که چیزهای بسیار جدیدی را ارائه می دهند، فرصتی برای تغییر شکل محیط دارند – شاید، مانند دالبی، بخشی از آن را ایجاد کنند که مالک آن خواهند بود یا، مانند آمازون، واقعیتی کاملاً متفاوت ایجاد کنند. انتخاب آنها تا حد زیادی به آنها بستگی دارد. چارچوب ما طراحی شده است تا به آنها کمک کند این انتخاب را با موفقیت انجام دهند و تخیل و تعهد را به سمت تحقق ایده های خود هدایت کنند.

ُسامانه زنجیره تامین ملی ایران : IRPSC.COM

منبع محتوای انگلیسی : hbr

سوالات این دسته‌بندی

از هر روشی می توان برای نقد کردن درآمد ارزی استفاده کرد؟

بزرگترین رویداد استارتاپی ایران با جوایز نقدی زیر نظر دانشگاه گلرنگ 🏆🥇

مقایسه چند موتور جستجوی کالا

۵ شغل پر درآمد در فناوری ۲۰۲۲

متاورس رنگ کی لانچ میشه؟

برای ورود به دنیای متاورس حتما باید عینک مجازی تهیه کنیم؟

تصمیم گیری سازمانی | این استراتژی ها به شما کمک می کند تا بر نحوه تصمیم گیری تأثیر بگذارید

کارآفرینی | چیزی بسازید و شروع به فروش کنید

کارآفرینی | آنچه بسیاری از مدارس کسب و کار آموزش می دهند ارتباط چندانی با موفقیت کارآفرینی ندارد.

استراتژی رقابتی | استراتژی برای استارت آپ ها